此場演講大概是最特殊的一次，何以見得？因為系上的劉老師請到日本
上智大學──山下幸三教授前來分享他的研究。用日語講完一句，同時還要
等一旁的翻譯一句，雖然從頭到尾始終難以適應這種方式的演說，但讓我體
會到溝通的重要性。平常大家報告時都講中文，偶爾參雜幾句英文，久而久
之習慣後也還能適應，不太能感受溝通障礙。但換成日文，大部分的人都很
外行，語言不通，即使有努力盡責的翻譯，還是強烈感受到一層無形的隔閡
。很多時候不管怎麼翻，就是很難完全表達原文所要傳達的意思。不外是一
次難忘的經驗！
言歸正傳，這位山下教授近幾年主要研究領域大致分為：「公司治理變
革」、「組織企業革新」、「新事業開發的變革」三大部分。而這次演講的
重點主要放在「新事業開發的變革」的部份。關於購併、策略聯盟、人事制
度改革、分權化，或是隨產品生命週期做某種程度的變革...等，都略做介
紹。
根據山下教授的研究，新事業成功比例統計上只有20~30%，而有獲利的
又大約只占其中的一成，也就是2~3%而已。既然成功率和獲利率都那樣渺茫
，為何公司還紛紛致力於變革？這應該是今天所要探討的一大重點。
就我大學四年所選修過的課中，系上張老師開授的「科技管理」和「產
品開發管理」，讓我對日本企業文化和運作型態有基礎性的認知。由於日本
企業講究終身雇用制，崇尚企業內的「一體感」。因為有如此的組織文化，
容易凝聚向心力，活用公司主力knowhow和創造新事業。而為何要冒險變革？
我想主要是因為現今資訊網路發達，隨著科技一日千里，產品生命週期越來
越短，以不變應萬變的作法早已不敷實際。新事業開發好比是賭博──賭了
，起碼有九死一生的機會；不賭，就十死不生。再者，變革先驅者具有一些
優勢如：技術和資源的「先手」、較低的顧客切換成本、網路外部性；相對
地，卡位速度比別人慢，就只有追隨別人腳步。雖然追隨者擁有搭便車、降
低不確定性等好處，容易因應環境變化，可是大家還是一窩蜂地，不惜成本
搶占先驅地位，可見目前的產業競爭是如此激烈。
最後山下教授還舉松下公司(Panasonic)的案例，提出一個讓我覺得頗訝
異方法，那就是減少激勵因子。在以往所學，「激勵」在組織管理算是不可
或缺的一環，不過在這裡的觀點卻認為：一般公司都太濫用激勵手法，導致
員工到最後往往產生欲求不滿的心理。獎賞的本意是給予認真的人肯定，如
果變成「沒有獎賞就不認真做事」就太消極了！所以，謹慎使用獎勵制度給
我一個不同於以往的觀念，或許是此場演說比較值得一提的收穫。
2006/12/28
沒有留言:
張貼留言