Kingston's culture

　　截至目前，本學期最後一場書報演講，邀金士頓公司的宋經理前來

，以組織文化的角度介紹他們企業內部運作。開場不久，得知金士頓公

司是以「員工」為優先，其次為供應商，最後才是顧客。此話一出，完

全顛覆一般產業永遠把顧客擺第一的思維型態。

　　為何如此？其實聽完分析後，覺得或許有它的道理。因為員工是公

司最基本的財富，利用優厚的員工福利，用心對待每個員工，讓員工們

"have fun"，生產的效率和效能才會提高，盡可能讓組織扁平化，減少

基層流動率，才會有理想和穩定的產出。接著，由於D-RAM顆粒的供應

商屈指可數，舉凡南亞、茂矽、茂德、力晶……等，都是相依度很高的

夥伴，跟供應商保持良好的關係，才可望創造雙贏的局面。而以上兩點

，把公司內部運作整頓好之後，有效確保產品品質，顧客也就自然而然

上門。

　　第二項值得學習的重點，我認為是金士頓公司在做決策上「果決」

、「不拖延」的態度。這給了我在管理方面的一個概念，就是管理者不

要怕做決策，即使做錯的決策，起碼還比都不做來得好。因為在上位者

若遲疑不決，底下的人只得枯等指示，可能浮躁不安無法做事，企業運

作空擺，造成損失更大。再者，做決策並不是單一時間點的事，而是一

連串持續改善的「過程」。未來的事永遠都預測不準，錯誤永遠不可能

避免，所以，即使做完決策，仍需持續監控，隨時具有彈性地調整方針

，因應時勢變化，長期而言，逐漸趨向穩定改善，將損失降到最低。

　　然而，這道理說得簡單，做起來卻不容易。因為改善的過程需仰賴

持續調整和不斷修正，但以人性的本質面而言，一再"change"是很煩

的一件事。人總會有習慣性的一些作為，比如大家以往幾乎都用Microsoft

Windows XP的作業系統，用得正順手，突然間MS又新出一代Vista，甚至

更新一代Windows 7，即使功能真的比較好，但由於牽扯到須克服「轉換

成本」問題，一般人往往安於現狀，對於嘗試陌生的新事物多半興趣

缺缺，也難怪MS的作業系統或一些普及率極高的應用軟體會形成永遠的

獨占市場。只能說人性本來就如此，這是無可厚非的事。

　　最後，談到他們特有的組織文化，就是沒有很深的階級隔閡，老闆

跟員工可以充分地交流和討論意見。另外還有現階段很夯的油價上漲的

議題，跟配銷網路息息相關。全球化網路是必然的趨勢，但因油價高，

增設配銷據點未必是好事；但若全交由第三方物流業者進行倉儲作業，

還要考量跟其他業者間取得互利共生的優勢。金士頓公司目前正積極在

這兩者間取得平衡點。





2008/05/31

Patient Safety & EEG Responses

　　首先第一位看起來有點資深的學姊，由於是做醫管領域，做的是偏

向方法學研究，利用風險管理，對於醫院裡病患安全照護，有系統地建

構改善模型。

　　資深的學姐先由全球性觀點談起，歸納以往統計醫院病患照護時，

容易發生意外的關鍵因素，然後就「Patient Safety」、「Risk Mana-

gement」、「System Theory / Control Theory」和「System

Safety」四構面進行文獻資料回顧。我突然發覺做這種領域要探討文獻

，實在是一件耗時的大工程，往往需要繞一大圈，解釋完各領域的現況

，最後再繞回來做其中一小塊。目前面對類似問題的我，在文獻survey

方面亦面臨瓶頸。聽完學姊的談法，即使不甚能立刻熟悉醫管這塊領域

究竟在做什麼東西。但從她的資料收集過程，我學到了一些比較有效率

的方式。

　　接著，第二位胖胖又很有喜感的學姊，做的是人因工程領域。據我

對這領域的認知，覺得永遠不用擔心沒題材可發揮，但缺點是要很刻苦

耐勞，還要具有持之以恆的實驗精神。不過，整體而言，人因工程之所

以容易吸引人，是因為它所涵蓋的範圍大多貼近人們的現實生活，經由

觀察人的一舉一動而產生的靈感。因此，即使對一個完全沒碰過這領域

的人而言，也可以迅速產生親近感，進而融入其中。

　　拿該研究來說，學姊探討人類的腦波變化，一開始就show了一些

slide和一堆富含「玄機」的圖片，比如某張圖裡藏著幾張臉、從不同

角度或參考依據想像圖片會有不同藝術涵義，或因視覺暫留或疲勞而造

成某某錯覺……等。由於圖片比文字更生動，影片又比圖片更活潑，很

快地引發大家興趣，吸引全場注意力。看完這些好玩的圖片，隨即讓我

思考為什麼要show這些圖片？跟學姊所做的領域有什麼關聯？

　　事實上，藉由人在思考這些圖片到底是什麼鬼東西的同時，藉由儀

器萃取必要的特徵值，持續監測與分析人類的 EEG (electroencephalogram)

，也就是其中一種腦波的變化情形。最後，推論出人腦的某些方面(暫時

記憶或專注力)的極限。而根據這些結果，可用來評估產品設計之初，要

如何達到更完善的人機介面，讓使用者使用產品能夠更舒適、更順手。

如果有天，可以成功地利用人因角度來實踐創新理念，我想也是一項不

錯的成就。





2008/05/30 

IEEI教育的國際趨勢與發展

　　此場名為「工業工程教育的國際趨勢與發展」的學術研討會，其實

偏重於教育而非研究，因此大多數談的是比較質性的觀點。但也無妨，

多聽多長見識，工工的範圍這麼廣，不管什麼領域都必要了解一下究竟

葫蘆裡賣什麼藥。

　　Session 1分兩個演講者，由FAMU-FSU的王緒斌 副校長打頭陣，他

由國際趨勢的角度著眼，重新探討工業工程的定位。首先提出CHANGE,

Re-Branding, Technology和Globalization四項值得重新討論的議題。



　　其中令我印象深刻的是對於"Brand"的看法，王副校長強調：光有

Brand是沒用的，Brand必須是一個Brand()才有意義，否則恐怕跟沒有血

肉的軀殼一樣。而Brand()後面括號內所包含的東西，應是一個"core

value"，也就是所謂的「核心價值」。工業工程的主要任務，或說是貢獻

，就是對於產品、製程、軟硬體……等，利用理論基礎配合個人創造力

，想盡辦法賦予它們「核心價值」。

　　關於研究，他提出1. Unique，2. relevant，3. significant為做一個

好研究的三要素。不過令我印象較深刻的是，他對於「淘汰機制」的看

法，認為具有很關鍵的必要性，我深感認同。「淘汰機制」換成我們的

現實，不外就是1/2退學制度，常言道：「有壓力才會成長。」同樣地

，創造力也需要一些因素才得以被激發，有淘汰機制，自然就有競爭和

挑戰，有挑戰才會不斷進步。但這種壓力和競爭必須適時適量，過與不

及都不好，其實這之間的拿捏也是一門學問。

　　最後王副校長對於Grand Challenges，還提出七項hot topics分別

簡介其中可發展的內容，讓我再回頭思索工業工程的「定位」這件事時

，覺得工工的出路實在太廣了，或許重點根本不在於我們畢業後能從事

什麼工作，其實，我們努力所學不外是學解決問題的「方法」。也就是

說，面臨問題時，該如何周全地思考，有條有理地分析並解決。我們工

業工程所學的東西博大而不精深，說穿了就是沒專長，而這種解決問題

的一套「方法」恐怕才是我們的本業。

　　其次，Session 1的第二場，由昨天傍晚剛與我們分享完人生經歷

的溫教授接棒，續以服務科學和創新的觀點，探討工業工程在這個面向

的發展趨勢，但由於時間有點緊湊，內容只能粗略帶過，最後結論部份

，溫教授統整一些未來等待的人才，讓我很深刻的一段話，就是「十年

後最需要的工作，目前根本不存在」。換句話說，投入目前還「不存在

」的工作，使用根本還「沒發明」的科技，來解決我們「從未想過」的

問題，加上個人的一些額外特質，才可望保有永續競爭力。





2008/05/21

 

創意、創新與創業

　　創意、創新與創業，聽起來都很抽象，不過，溫大學長這場演講，

幾乎沒技術層面的東西，就只是跟我們談了一些奮鬥歷程分享，與他個

人的處世經驗。

　　溫教授最初也是本系出身，回顧他的簡介和經歷，令我有些小震驚

，因為一直在調整軌道、轉換環境間一路走來，人生的豐富程度，似乎

不是我這種一成不變的人所能體會。他從本系畢業後，擔任企管系講師

；兩年後，投入業界，擔任南聯國際貿易公司的行銷企劃副理。

　　再兩年，又轉移目標，以創業為念，於是創立了喜客來股份有限公

司，旗下的「芳鄰」飲食店，讓我回想起小時候父母帶我去吃過，有種

突如其來的親切感。依稀還記得「芳鄰」餐廳的標誌是一隻鳥的圖案，

賣的內容類似以麥當勞、肯德基之類為藍本，但比這些速食店更多元，

也有一半以上的中式餐點，還有小朋友最愛的遊樂設施。在這裡，溫總

經理花了九年時間在服務業，達到人生的高峰後。又想要追求另一個目

標，這種想法還滿令人震撼的，因為大多數人賺大錢後，要不是享清福

，就是覺得人生沒了目標。

　　於是，溫教授前往英國牛津大學進修，擔任研究員半年有餘。在英

國期間，他發現到歐洲的小鎮，不同於美國以車為準，而是以人力、馬

車為基準的規劃方式，加上人與人間的信賴感而行程的人文氣息，在短

時間內，把自己完全融入一個完全陌生的環境。聽了這段經歷，讓我覺

得溫教授不但洞察力很強，自我調適的能力也很驚人。



　　還有一件令我印象深刻的大事，就是他最終擔任政大科管所所長的

時期，經歷過舉世聞名的「911事件」，那時他正好帶一群學生在美國

，因而滯留無法如期回國。然而，他以「化危機為轉機」的信念，利用

這段空窗期，與學生合力建構一個有意義的網站。不僅讓我很驚訝，時

間竟然可以這樣精確地運用，也讓目前同樣面臨趕論文危機的我，重新

思考，究竟該如何化為機為轉機。

　　聽著他的演說，我逐漸體會到「創意」的精髓，其實就是不安於室

的感覺。大膽放手去做一些不同於常理的事，往往會有意想不到的驚人

成果。溫教授不但是資深學者，更是一位極富人生哲理的生活大師。





2008/05/21

 

guanxi & DBN tracking

Session 1. Making the organization adaptive, Guanxi Mechanism

　　　　　　in Taiwanese Business



　　本場演講學到一個新字—"guanxi"，他就是台灣人所謂「靠關係」的

「關係」，可是一般人(包括我在內)大概會想，這有什麼好研究的？若要研

究，又該從哪邊下手？於是，學姊報告的內容，就是除了用很多因子定義

"guanxi"，也作了很多比較，強調它跟西方人的"Social network theory

(SNT)"確實不一樣！

　　首先她用一顆樹來比喻一個人：樹根表示basic assumptions，樹幹表

示個人價值觀或信念等主體意識，樹葉表示外在行為或人際關係……。雖然

有點抽象，但還是暫時接受它，不然後面的內容就沒意義了。

　　接著比較東西方的文化差異，西方人向來習慣硬生生的契約關係，也就

是凡事都偏向理性面，若哪天契約到期，很可能前一秒熱絡，下一秒就完全

斷了關係，翻臉比翻書還快，因為互相之間已經失去利用價值。而台灣人就

不一樣，凡事講究人情味，合約固然要打，可是合約上寫的是一套，執行上

做的是另一套，所以幾乎很少人會在意內容。萬一遇到麻煩，或發生糾紛，

事情可大可小，台灣人辦事很彈性化，要照合約走，或私下做一些人情，這

就是「靠關係」的時候了。

　　而guanxi是可以無限擴大的，學姊列出一些顯著因子，其中多半為人格

特性的因子。只要A跟B各具有其中一個特性，且至少含有一個因子相同，兩

人就可能形成連結，也就是所謂的志趣相投。藉由不斷地連結，進而發展出

關係圈、關係網路的概念。我覺得這跟一些網路社群的吸客手法很類似，比

如A跟B有關係，B跟C有關係，即使A和C沒關係，則A很可能透過B而跟C連

結出新的關係。然後，學姊把這概念應用到企業運作，組織調適能力，作了

四種case study，認為guanxi這種東西在組織管理上而言，具有關鍵的影響力。

Session 2. Dynamic Object Behavior Recognition Based on DBN



　　接著另一個學長，他是用Hidden Markov Models (HMM)結合Dynamic

Bayesian Networks (DBN)做動態物件追蹤。我覺得雖然複雜的數學模式很

煩人，不過以現實面而言，很生活化，既有趣又很實用，完全不會讓人認

為是在為了研究而研究。他的基本想法是這樣的：

　　時下隨處可見的監視器，基本上只負責錄影，一旦發生狀況，還是要等

帶子畫面調閱出來，才能進行研判動作，但這都已經是事後的工作了，等於

說晚了一步。如果今天應用在醫療看護，或一件街頭搶案，有沒有辦法做到

監視器本身即時判斷有狀況發生，並即時回傳訊息給相關單位，爭取一些些

時間？

　　不過要怎麼做呢？由一個人的動作，判斷一個人的行為意圖，對任何正

常人而言應該不難，可是人工智慧畢竟是沒有任何思想的機器，要怎麼訓練

它藉由一連串動作追蹤，軌跡分析運算，便有能力判斷當下狀況，執行準確

的指令。目前有研究是做游泳池監視系統，因為人的溺水時動作很大，很不

平常，當遇到這種狀況時，機器可以立即發出求救警訊，達到第一時間救人

目的。

　　而學長是帶個鮮紅的手套，刻意做出畫圓、畫方、畫三角形的情境下分

別實驗，發現判別率皆達100%，但目前為止，都僅限於異常行為跟一般狀況

具有「明顯差異」的情況。如果今天歹徒戴透明手套，或不戴手套，甚至改

畫個星形，畫個字母"A"，機器就很難去判定了。

　　既然如此，目前已經有人做過這種追蹤系統，技術上跟既有系統比又沒

什麼突破，那這篇paper的貢獻何在？其實，學長所採用的是一般DC測試，

試圖在畫質粗糙的條件下，也具有同樣的判斷能力，且並不需要靠很特殊精

密的儀器。現在DC價格不高，幾乎人手一台，將此概念導入，對落實生活化

應該有很大的效益。

2008/04/18

 

Two New EAs for MOPs

Two New Evolutionary Algorithms for Multi-objective Optimization



　　　　　　　　－ RM-MEDA & MOEA/D





　　此場演講，請到專門研究進化式演算法(Evolutionary Algorithms, EAs)

的張教授蒞臨系上，為我們介紹近年來其個人的研究成果。對於以EA求解多目

標最佳化問題(Multi-objective Optimization Problems, MOPs)的時候，一般

常見的幾個困難點，分別為：1. 建模(framework)；2. 選擇具代表性的解

(selection)；3. 反覆演算(reproduction)；4. 區域搜尋(local search)；5. 問題

特性(problem specific)。

　　對於演算過程所遇到的這些決策困難之處，張教授則提出RM-MEDA和

MOEA/D兩種改良式的EA，以數學觀點來解決上述問題。目前所達成的具體貢

獻，可將搜尋出來的最佳解集合盡可能提高其「稀疏性」，同時改善運算效率。

　　MOPs也常存在於現實問題之中。例如：在一家公司的製造線中，往往既

要求產量盡可能提高，同時又要求盡可能減少資源消耗，但這兩項指標是相互

矛盾的。因此，在這類問題上首先遇到的是「最佳化」概念如何定義。很顯然

它不像單目標問題那樣，只有唯一一組確定的最佳解。它牽涉到一個所謂「偏

序」問題，即對可供選擇的方案及各方案屬性間，該如何定義和比較其「優劣

次序」？換言之，也就是如何描述目標函數對於可供選擇的方案的依賴關係。

　　然而，決定多目標的偏序並不容易，因為績效指標不單只有一個。好比說

在某指標衡量下，A方案比B方案好；但對於另一個指標而言，A方案未必比B方

案好。假如對於所有指標，A方案都比B方案好，決策自然是容易，但只要存在

一個反例，A和B會變得難以比較好壞，此時偏序問題也就突顯出來。一般而言

，MOPs不但是數學問題，也牽涉到如何從外部環境(專家或決策者)得到一些資

訊，藉以有效地做好「偏序」處理。

　　在數理規劃的應用中，有些問題所牽涉的輸入資訊，常隨時間而作微幅變

動。而這些變動有時可能影響目標函數發生巨大的變動。基於這種現象，而產

生一個新的參數分解規劃。它既期望處理當參數出現於目標函數或限制條件時

的區域搜尋，同時也必須處理解本身的性質對於整體環境的代表性。

　　以EA求解MOPs，搜尋到最後得到的最佳解往往有無限多組，但有限的時

間內，亟欲從這一大群解中挑選幾個代表性方案來考量，在現實中是很不合實

際的。決策者所在乎的結果，通常只希望從數個方案中，擇其一而執行。故要

如何從無限多組解中，取有限組具有決定性影響力的解，進行最終決策，又是

另一個所謂selection的問題。

　　關於從解集合(or解空間)裡，選擇具代表性的解，張教授引用Deb's

selection所提出的法則。此法的基本原理是利用鄰近解(neighbor)的概念，首

先將多維的最佳解空間映射到二維平面，得到一個曲線(or線性)解集合。對於

任一組解，分別計算它跟兩邊鄰近解之距離，然後將此距離值最大化，避免

一再挑選到相似程度高的局部解。盡可能讓各個解呈均勻分布後，每個解的

代表性也相對提高。

　　最後，張教授跟我們分享一些評審經驗，以及口試的應答要訣，可能因完

全沒有過任何經驗，還抓不到所謂的臨場感，就算想請教也不知該從哪邊問起

。此外，目前為止，英文paper對我而言仍是一項不小的障礙，很多觀念上的釐

清，因為英文敘述的緣故而被搞得一知半解，沒辦法我向來對滿滿一整篇豆芽

菜真的會眼花，而且難以消化，看樣子我的英文能力還有很大的空間需要努力。





2008/04/04

 

從一粒香香豆談起

  (此為PLP版本...)  



　　此場演講的重心在於：怎樣創業比較快成功？王總經理在開場白就明確指

出：「從最簡單的地方下手，並重複做。」基本上，我同意他的看法，因為不

管再怎麼複雜的事物，都是從簡單的小東西源起，這是天經地義的道理。不過

，我覺得這句話裡面還需要加一點因素，那就是培養興趣。因為興趣是一項攸

關原動力的重要指標，若沒有先逐漸培養興趣，而重複做同樣的事，只會使得

工作變成一種痛苦的煎熬，即使事業成功，最終反而享受不到真正的快樂。所

以，試著從工作中發掘好玩的地方，逐漸把興趣融合在工作中，相輔相成，才

是理想的路。

　　談起「香香豆」，要回溯至童年時代，記得文具店常買得到，一種鼻屎大

的小東西，用小瓶子裝著，放幾粒在鉛筆盒內，可保有香香的味道，這是再簡

單不過的玩意兒。然而不起眼的香香豆，居然能夠造就花仙子這家縱橫國際的

日用品企業。其間的歷程，想必是一門值得探究的人生哲學。

　　從王總經理的個人簡歷，了解他踏入職場之初，公司內部競爭者眾多，競

爭激烈，要想等到有一天脫穎而出，晉升到一級職位幾乎不可能。既然看不到

希望，又何必浪費歲月，永遠屈於人下？「文王困，而演周易」，世上有四等

人：生而知之、學而知之、困而知之、困而不知者也。生而知之是天才，可望

而不可及也就算了。其次就是正常人，只要有一點上進心，就算不能學而知之

，最起碼都能困而知之。若身處絕境，還困而不知，不懂得破繭而出，就永遠

失去機會了！

　　相對於受制於人的命運，創業，無非便是「讓自己決定自己的命運」。但

是自己當起老闆，看事情的角度又是另一回事。賭得大，膽子也要大，首先要

面臨的問題，不外是承擔更大的風險。創業就是冒險，對於一段白手起家的人

生，面對未知的冒險，足夠的「信心」是很重要的支撐力。憑著豐富的經驗累

積，就會有小信心；直到賺進一筆收益，會有更大的信心，也就更具有衝勁。

進一步抓住方向感，結合美感，獲得成就感，享受幸福感、安全感……如此不

斷循環，事業得以擴展並持續獲益。

　　創業的歷程，主要分為創建、成長、成熟、蛻變四階段，這些步驟看似稀

鬆平常，眾所皆知，但為何普遍而言，創業維艱的印象依然很難被打破？我覺

得重點不在於這些制式口號，而是穿插在各階段間，要如何隨時做明智的決策

，以及配合潮流持續修正以因應多變的時代。王總經理舉了王品集團、上闔屋

、新天地等成功案例，他們之所以躺著也能賺錢，其共通點在於：有效掌握「

人」的心理。換言之，滿足流行趨勢、滿足人類貪小便宜的心態、滿足想賺錢

的員工。比如說目前市面上，很多表面上看起來像是賣吃喝的餐飲業，其實骨

子裡則是不折不扣的服務業。

　　服務業的本質，在於提供顧客「滿足感」。以人類的感官來說，服務業主

要著重於「視覺」和「聽覺」，相對於這兩種精神層面的感受，觸覺、嗅覺和

味覺等物質層面的感受，反而顯得沒那麼重要。仔細剖析這些成功的服務業，

食物好不好吃倒是其次，它們所賣的是這些東西所牽引出來的「附加價值」，

成本不怎麼起眼的東西，加入創新、行銷等元素，就可能賺進大筆亮眼的鈔票

。這也是為什麼這些集團僅靠著簡單的小東西，耍點花樣搞搞噱頭，就搖身一

變成為令人望塵莫及的大企業。

　　創業的準備工作，總括而言，主要分兩塊：1. 如何比較快成功？ 2. 是否

具備創業要素？首先，幫成功的人做事，跟他合作與請他幫忙，是成功的捷徑

。至於要素部份，王總經理提出「專業」、「人脈」、「資金」、「性格」四

項評量指數，各有細部的要項條列。看完後，我再次體認：學歷跟賺錢不成正

比。讀書之目的，在於修身養性，跟口袋的飽滿度無法混為一談。面臨現實問

題，一般有兩種解法：「現象解」和「根本解」。若一味地只求現象解，縱然

作再多學問也枉然。具有尋求根本解的能力，確實克服問題，才不致被時代潮

流所淹沒。





2008/03/29

 

兩難ing

下午, 聽花仙子公司總經理談他的創業歷程



王總經理開門見山表示, 日前在●團隊做事



then...講話就開始藍吱吱, 而且還有點酸



我很納悶, 座無虛席的公開場合之上



有必要那樣強調自己意識形態嗎?



又哪來自信, 敢在陌生群體碰觸這種敏感議題?



還是說●營裡, 人人都那麼沒有自覺?



認為隨時隨地, 對路人進行思想改造很理所當然?





一開場幾句話, 就讓我對一個人的形象大扣分



接下來的勵志內容, 儘管精彩豐富但實在沒啥耐性聽



很多觀點, 都是建立在兩岸關係被看好的基礎上



問題是"一中各表"根本是從頭矛盾到尾的論調



投影片最後一張, 竟然還大剌剌擺著跟●神合照!



儘管他的談吐幽默風趣, 我卻覺得無聊難笑





整場下來, 我得到一個結論:



"想成功, 就要不顧一切..."



凡有助於邁向賺大錢之路的任何事, 都是對的



其餘非關賺錢和阻礙利益的事, 都可以不管它放棄它





至於, 心得報告...有點不知該怎麼下筆才好



回顧上學期, 多次以這種偏激手法撰寫心得



結果, 總成績不但連基本分都沒有, 還比基本分低1分!



我好失望...



為啥把真實感受寫出來, 竟比剪剪貼貼的網路版還不值!?



同時我深刻體會到, 目前社會結構



不也一直是建築在某種程度的欺騙行為之上!?



欺騙, 不外乎為了達成眼前更大的利益



有時說了實話, 反而受到責備, 甚至付出慘痛代價



成功的路真的真的真的很黑暗

(我沒有跳針, 本來就這樣)





"煩惱是菩提"



"問題, 是上帝的祝福"



算是今天比較受用的兩句話~

 

從比鄰大國崛起 談學弟妹的機會與挑戰

　　本學期最後一場演講，邀請到李慶恩董事長，也是交大EMBA Program教授

蒞臨。一如以往，行屍走肉般到了E108會場，入座前精神恍惚，還差點坐錯排

，不過李董一開口，便知有沒有。他流暢的言談和引人入勝的開場白，頓時吸

引全場目光。精心製作圖文並茂的投影片，熟練的簡報技巧和臨場反應，直接

給人既老練又極富涵養的第一印象，就好比狼犬或秋田之類的大型狗，用不著

發瘋似地狂吠，得天獨厚的無形氣勢，就足以讓他人為之震撼。幾乎沒實務經

驗的我見狀，立刻產生一股望塵莫及的距離感，不禁嘆為觀止。

　　然而李董完全沒有大咖的架子，而是以一位系上畢業的學長身分，跟我們

這些後輩分享他個人在業界闖蕩多年，觀察到的「大國崛起」之態勢。他的親

和力，使我一開始的距離感逐漸消失，很自然也很成功地，跟聽眾搭起溝通橋

樑。所謂「大國崛起」中的「大國」，指的便是對岸的中國大陸。而李董的演

講內容主要可分為三個部份：中國的優勢、台灣的優勢，以及在座我們的機會。

　　中國最直接，也是最關鍵的優勢，不外乎是「人口」。十三億的人口，姑

且不用談什麼具建設性的大小事，只要每人吐一口口水，就足以淹死台灣人。

再從一些例子來看：中國地圖每三個月必須改版一次；過去15年所修建的八十

萬公里公路，足可繞地球19圈；五年前在海拔5000m的冰原上，完成1118km的

青藏鐵路……，以及為了2008年北京奧運，兩三年內所完成的一連串重大建設

，都再再顯示他們靠著人口優勢，使得建設時間壓縮，速率倍增，即使歷經文

革時期導致起跑點落後，但他進步的神速無人能及。近年來迎頭趕上的結果：

中國的外匯存底居世界之冠；石油消耗量為世界第二，僅次於美國。不可否認

地，中國這家「世界工廠」的崛起，是我們必須面對的首要挑戰。

　　接著，關於「品牌價值」，李董show出全世界的前60大排名的品牌，榜首

CocaCola其實沒很驚訝，比較意外的是，前十大品牌除了排名第2的Microsoft

、第5的NOKIA、第7的intel，其餘幾乎都是像TOYOTA、McDonald’s、Disney

、BenZ……等傳統產業，顯然打破時下就業趨勢都往高科技聚集的迷思。不過

google靠搜尋引擎起家，品牌價值居然能贏Yahoo，我其實滿訝異。至於，更令

人意外的是，這前60大品牌全部都已進駐中國。而台灣呢？為什麼有些廠商不

考慮進駐？接著又show了台灣前20大排名的品牌，很慶幸有九成以上我都認得

。可是認得是一回事，對各品牌結構、走勢、策略…等的熟悉度，又是另一回

事。

　　看完中國的優勢，覺得除了人口之外，還善於把品牌視為資產，利用它配

合龐大市場需求，進而創造商機。尤其是共產極權制度，政府對於人民的思想

控制相當有一套！往往一個小口號，短時間內，影響力就牽一髮而動全身。再

者，由於市場龐大，只要廠商將產品售價提高一毛錢，等於多賺好幾億的利潤

！儘管提高售價和實得收益未必等比例成長，但影響層面之廣，實在令人瞠目

結舌。

　　面對此強敵，台灣該如何生存？看完台灣的前20大品牌，覺得台灣並不是

完全居於劣勢，應該說各有各的優勢。首先台灣是海島型國家，對外貿易不可

或缺，眼光看的自然是偏向世界觀，任何產業策略研擬至最後，必然會考慮全

球化的趨勢。而中國是大陸型國家，多半以國內市場為優先，逐漸形成沿海地

區以研發為主，而製造中心往內陸移的產業鏈趨勢。龐大的規模下，中國的企

業管理能力，相較於精實導向的台灣，仍稍嫌不足，此為台灣產業的相對優勢

之一也。

　　另外，關於我們的機會，李董認為「機動力」是落實世界觀的主要關鍵。

在一個產業內，越能夠隨時聽候派遣或調度的人，身價也就越高。他表示，之

前所在的公司把員工依「機動力」分為五等，第一等是屬於今天在台灣，明天

就派到別的國家待上半年以上的人，依序分到第四等時，尚且包含外派到國外

的可能，其實高出我個人意料頗多。可見我世界觀仍然不足，認為一直待在台

灣工作一輩子就足以安於現世，但這種想法顯然逐年不敷適用。若如此，等於

失去競爭力，也勢必失去機會。

　　接近尾聲時，李董放著一張裝有一半酒的酒杯照片，標題寫著 "50-50"

Rule，問我們認為杯子是半滿？或是半空？直覺告訴我，通常這麼問法，最周

延的答案絕不會是兩者擇其一。於是李董隨後解答：你要倒酒，他就是半滿；

你要喝酒，他就是半空。我覺得很有意思，世事確實如此。禍兮，福之所倚；

福兮，禍之所伏，端看處理事情的「人」，是以何種角度、何種心態來看待所

面對的事或現象。

　　最後，他提出「整合」專家與「領域」專家，兩種存在相互消長關係的出

路。簡言之，就是「博大」vs.「精深」間的取捨。由於IE所學領域實在太廣，

幾乎任何領域都涉獵，可是什麼都學得不甚透徹。一言蔽之，正可謂「博大」

而不「精深」。慚愧的是，混了近六年的IE，還是無法明確地、有把握地界定

自己在職場中扮演的角色。既然學得多，即代表學的都不夠專精。「博大」和

「精深」既是相互衝突的兩極，但並非人人都是愛因斯坦，不要奢望同時得到

魚和熊掌，那就乾脆些，盡早選擇一條路走比較好。對「精深」的人而言，培

養第二專長，是增加附加價值的必備條件；而對「博大」的人而言，試著找到

自己的定位，則是更重要的課題。





2008/01/11

 

善用成本企劃改善產品開發與生產--台商運動用品產業的實證研究

　　這場演說是每學期例行性內建的場次，是由即將畢業的博士班學長姐，將其

個人研究成果與我們分享。雖然排場顯然沒有像其他大牌教授或業界人士般盛大

，不過相對地少了壓迫感和距離感，增加了親切感和溫馨感，而且受用程度也不

輸前面幾場的大人物。關於此環節，我覺得系上不該有此等差別待遇，好歹博班

學長姐起碼都在系上奮鬥了好幾年歲月，付出難以計數的心血，各個都是同儕間

萬中選一的菁英，進入業界後也是數一數二的棟樑人才，足以為東海工工系的招

牌打響名號。小小的場面佈置、簡單的歡送儀式，應該不難，哪怕是頒發一個小

紀念品，都無所謂，重點是讓即將畢業的人有被重視的感覺，而不是把目標放在

將一篇paper報告完就算了。甚至，連學姊的名字也打錯，一個好好的「誗」字

，硬把它拆成「言利」，我真不懂這新詞究竟該唸「嚴厲」，還是「草率」？

　　雖然扯這些好像文不對題，然而這確實是我親身經歷這場演講後，發自內心

底層，比心得報告還要心得的心得。拿此場演講一開始的小小頒獎而言，我真的

弄不太懂頒這個獎的意義，跟演講者或演講題目本身有多大關聯，何以非佔用學

姊的時間不可呢？再者，受獎的兩位學妹是因榜首且留在系上就讀，據劉老師表

示，甄試、入學考兩位榜首都留下來也是歷年來少見。對此系上似乎洋洋得意，

認為這是競爭力進步的表徵，我不以為然。試想，如果兩位學妹原本皆非本系畢

業，留下來的機率有多少？為何若榜首非本系很少留下來？個人覺得這才是值得

系上逆向思索的問題。這兩位學妹留下來，真的是為了優厚的獎學金嗎？我可以

打包票，凡工工系出身的人，都不太可能做這樣愚蠢的投資。那麼，為何她們決

定留下來？不正是認同東海的特有的人文氣息，以及工工系特有的「傳承」精神

嘛！系上既以「傳承」為號召，留住了榜首級的菁英，同樣地，為何不以「傳承

」精神，簡單而隆重地送出塑造完成後的人才呢？如此，日後事業有成，若有機

會回饋系上，也比較無怨無悔不是嗎？種種小環節，其實可以安排得更好，我殷

切期盼系上對於博士候選人的畢業演說能考慮周到些。

　　至於本場演講的主題──「目標成本管理」，以往的認知僅限於：改變傳統

依目標利潤的定價方式，轉為聚焦於控制「成本最小化」來保障固定利潤。而學

姊的研究範圍是以製鞋業的數家廠商為例，並從供應鏈的角度切入。看到研究中

探討的Nike、Asics兩家大廠，加上她選用評估的「品牌」因子，我原先還以為

是要證明品牌效應很大，然後大廠主要是靠賣品牌賺錢，具有主導優勢，資訊透

明化下，代工廠始終只能靠微到不能再微的利潤賺賺艱苦錢。結果我想得太單純

，研究並不是靠直覺因果推斷就有辦法憑空生出來。說的也是，要是真那麼容易

，何必比我多投入五年？念博士的不就都自討沒趣嗎？於是，我又瞬間收回天真

的想法。

　　學姐在文中提出solution provider及problem transferor兩個罕見的新詞，

並將個案研究結果歸納於其中。對於結論我本身是沒什麼太大shock，因為跟一般

人直覺認為的結果相仿。既然大多數人都猜得到結論，那為何這篇研究夠份量？

從頭到尾我一直在找答案，因為這才是真正有意思的地方。之後，隨著學姐漸進

式的講解，我感覺已經找到解答了！該研究的精髓，在於學姐根據縝密的訪談和

資料收集，以宏觀、微觀構面進行熟練的質性研究。而把TCM分割成「改善產品

開發」和「改善生產流程」兩大要務，分析構面的選擇並非主觀認定，而是要從

大量的文獻資料去歸納，找出分析角度的共通點和可切入點。

　　此外，關於文獻的彙整方法，還有質性研究之初，最關鍵也最瓶頸的核心架

構，對於鮮少涉獵經營管理領域的我，雖不盡然百分之百吸收，但聽完之後，多

少還是有助益的。最起碼，日後難免遇到大問題，學了一堆演算工具，短時間內

卻難以建模，怎麼辦勒？沒關係，還有質性分析這條路可走。聽完學姊的無私的

經驗分享，至少，會有比較全面性的觀點，做更完善的思考。

2008/01/03

　

How to research deeply?

　　涂學長首先由研究的選題開始，因為找到合適的題目是做好研究的第一步。

他問我們：「何謂好的研究？」統整下來，就是挑選的主題能充分反映自己的思

考、想法和獨特思路。但問題是，如何與別人不同？又為何要做研究？除了學位

、升等、求職之類的現實面，「興趣」是一般讓人直覺想到的理由。可是，當詢

問大多數人，對自己目前所做的領域，真的都出自於興趣嗎？在場一片默然。事

實上，比較貼近事實的說法，是為了「好奇心」的滿足，以及解決問題(for the

future)。先有研究動機，再經由實際做的過程慢慢培養自己對該主題的興趣。

基於此論點，我發現「洞察事情」能力之重要性。

　　接著提出構成一篇好paper的三要素：閱讀、思考、創造。看了之後，我認為

光把書本上的理論演練得很熟，把規劃的步驟方法研究得很透徹，考試都考高分

，沒什麼大不了，因為這僅僅達成其中一項「閱讀」要素而已。科技的腳步日行

千里，當前所學，很可能因為一個新技術的發明、新方法的引進，而在一夕之間

或幾年之後便化為烏有。若沒有洞察事情的能力，無法跟上時勢潮流的變動，就

沒有競爭力，是非常危險的賭注。我想除了教科書上所學的工具以外，培養自己

以長遠地、全盤性的角度來觀察問題、解決問題，才是永續生存的根本。

　　職場上，評價一個應徵者，真正具有價值的並不是paper本身，而是paper背

後所投入的獨創性。這些思考過程必須經過長時間的歷練，並非一蹴可幾。如果

你所做的成果，別人花個十幾分鐘同樣想得到，那還需浪費幾年時間做嗎？這也

表示此方向並不具研究價值，或個人的思考的深度、廣度不足。

　　對於個人能力，涂學長隨即提出hard-power和soft-power兩方面，前者不外

是多閱讀、多涉獵前人的文獻結晶，屬於基本功。但台灣學生這方面能力普遍不

足，導致沒本錢就想達成偉大夢想的荒謬。後者則是「創造力」，當我們很專注

地思考某個問題時，往往容易陷入某些思緒的框框中而無法自拔，自然也就難以

想出好的點子來。其實思考是有法可循的，例如逆向思考法就是一個簡單而且常

用的方法，尤其是在陷入思緒泥沼中時特別有效。動腦思考其實是活化思想的開

端，並不必太過執著於某些方法或原則，任何天馬行空的想法都可以自由自在的

發生，哪怕是想法根本是錯的，也無所謂，在看似無序的胡思亂想後，所獲得靈

感往往是更為巧妙。

　　之後又提到實用vs.趣味、直覺vs.反直覺來補強soft-power的概念。台灣的

教育環境，導致學生向來執著於對的、正確的解答。其實研究(research)的本意

就是藉由反覆搜尋，探究未知的事物，自然無須過於先入為主地去在意它的對錯

，倒是實用vs.趣味、直覺vs.反直覺之間的比例拿捏才是關鍵。比如書本上教我

們效率至上，進到一家速食店，直觀而言，當然挑選人最少的那條等候線最符合

效率原則。但真的是這樣嗎？很多時候，人們喜愛往隊伍長的地方聚集，並不是

故意想排隊，可能認為人多代表比較受歡迎，或樂於享受排了好幾個小時，後面

一堆人而自己終於買到東西的那種優越感。這意味什麼？應該說，現實生活中，

人的複雜心理所產生的反直覺行為模式，未必能直接藉由套用理論來建模。若想

確實反映真實現象，確保信度&效度，急於想得到一個model是很不實際的。

　　先針對主題有過全面思考後，再來才是方法論。做研究不外乎是要想出解決

問題的方法，但方法人人會想，且各有巧妙不同。如果仔細回顧一些傑出的研究

，會發現其實大部份所提出的方法都是相當的簡單。這也代表把方法搞得很艱深

難懂並不是好事；用越簡單的方法，解決複雜問題才是正確觀念。然而，簡單並

不代表人人皆想得到，這還必須結合上述具有的「創造力」之主題，也就是說，

觀察一個平常人想不到的非直覺問題，使用簡單易懂的方法來解決它，發表後會

讓別人有surprise，同時覺得合理並認同該成果。為達成以上種種目的，現實複

雜度又增添幾分哲理，知易行難乎？其實不然，因為剩下的只是個人心態問題。





2007/12/27

 

從供應鏈角度探討航空自由貿易港區

　　呂老師是個非常幽默風趣的人，本來沒什麼吸引力的題目，由於他的幽默

談吐，彷彿有了魔法般，瞬間變得精采萬分。同時，也感覺此次演講時間過得

特別快，明明坐下沒多久，演講完畢時，想不到卻已經超時將近20分鐘，足以

印證快樂時光總是過得特別快這句話。

　　演講內容首先從供應鏈談起，得知供應鏈不單只是以往定義上的供應鏈，

在業界實務上，不同角度對供應鏈分別有不同的觀點。比如從生管、資訊、策

略……等面向來分析。同理，本次的主角—「自由貿易港區(Free Trading

Zone, FTZ)」也一樣。

　　而關於目前台灣的FTZ，有一處桃園的航空型FTZ，及基隆、台北、台中、

高雄四處海港型FTZ。各有不同的機能，比如說桃園航空以輕工業為主、高雄

港為鋼鐵、造船等重工業、台中則為精密機械設備……等。然而，呂老師主

要以供應鏈角度來分析桃園航空FTZ，把他多年努力的研究成果與我們分享。

　　既然是從供應鏈(運籌管理)角度，首先就要看該FTZ是處於整條供應鏈的

哪個環節，須做怎樣的定位。一般而言，台灣的FTZ自貨品流入後，扮演加工

(加值)，包含陸海空運輸、倉儲，而至出貨。設立FTZ特點在於簽約國家廠商

的物流進入該區域，只需「通報」而不必「通關」。這樣一來，因為過程無

貨物積壓，可以有效提升貨物週轉率、降低庫存。所以它具有縮短時間(Time

to market、A/P、A/R)和減少庫存成本的優勢。

　　除了上述加工製造、通關、運輸效率以外，FTZ還擁有地理優勢。因為它

地點並不是隨便選擇，FTZ設立的策略定位，是取決於週邊的腹地和產業群聚

，當作招商的誘因。進而整合產業政策和地方建設，結合運輸網路，建構完

整的運籌體系。但以台灣目前的桃園航空FTZ而言，顯然成效不彰。原因為何？

　　接著呂老師介紹產業供應鏈的基本模型，並將供應鏈區分為國際化、多國

籍、全球化等三種型態。就桃園航空FTZ來講，因一開始就把供應鏈型態定位

錯了，所以發展上有力難伸。此外，據呂老師實地參訪的研究分析，桃園航空

FTZ在設施規劃上也問題百出。由於FTZ應以工廠型Layout為原則來規劃，也

就是儘可能廠區為長矩型，區塊不宜太多太分散，且廠房空間挑高以增加生產

彈性與建築物壽命。但桃園航空FTZ顯然把它當住宅區Layout規劃，導致沒達

到預期效益，很多區塊招不到商只能養蚊子。

　　關於這點，我覺得應是政府和學界間沒做好溝通橋樑，導致高官為了拼政

績盲目灑錢，而真正有遠見的專業人士只能在一旁乾瞪眼，事後才抱怨手中無

施政權，才來分析遙不可及的夢想，都是空談。

　　最後，關於演講中提到八種型態的供應鍊營運策略，其中有一種多國籍供

應鏈型態的國際廠商，通常讓各國據點的供應鏈獨立營運，各成一套生產循環

，目的主要是規避匯率風險，同時降低原物料運送成本、財務報表的複雜度。

對於這點，念了好幾年OR我，腦中浮現一個疑問：利潤最大化和風險最小化不

外是對問題求解的兩種相對模式，事實上問題只有一個。所以不太能體會何以

多國型供應鏈在規劃之初，須用風險最小化而非利潤最大？箇中道理的究竟有

何不同之處，我猜想可能是「不確定性」吧！固定產品的利潤多半不會有太大

變動，相較之下，風險的變動影響幅度大，所以把焦點放在此處，有點對症下

藥的意味，或許是如此。

2007/11/30

 

兩岸現代物流之演進與展望

　　蘇教授首先從兩岸的經貿和物流業演進的時代背景談起，其實這些背景跟一般人

以往對台灣與中國經貿差異上的認知差不多，所以對於開場白的介紹我並沒有聽得很

投入。不外是描述從輕工業轉重工業，再進入高科技產業的過程，期間由於中國的文

化大革命，導致技術上落後於台灣，但歷經近幾年努力，不但跟上腳步，還對台灣競

爭力造成不小的衝擊。頗有「龜兔賽跑」的意味，只是在這故事裡，中國同時扮演兩

種角色，是烏龜也是兔子。起先中國停下腳步休息，導致一時落後，但近幾年省悟後

，變成一隻擁有烏龜精神加上兔子實力的怪物，立刻後來居上！面對這種威脅性極高

的對手，台灣依然只靠一步一腳印顯然是不夠的，因為基礎實力早就輸人家一大截。



　　接著蘇教授又紹了一些物流基本概念，3PL、4PL發展的意義，而後談到網際網路

時代，由於媒體多元化，中國土地又廣大，驅使網路發展完整性與成熟度又勝過台灣

。再者，中國人由於共產主義下，普遍錙銖必較的心態，賺錢都很精明，於是發展出

在港灣城市設「保稅區域」，在該區內可以節省一些稅金成本，並鼓勵外國廠商投資

，增加物流貿易量。種種跡象，皆顯示在客觀物質上，台灣都佔不到優勢。



　　不過台灣還是有機會，可以從服務面和策略面著眼，以提升品質，滿足客戶主觀

感受為努力重點。「創意」和「策略」算是比較讓人學不到，或者，就算學到也學不

像的核心價值。是故，近十年來開始有「宅配」業者的興起，物流的型態由B2C而至

C2C，由大眾需求而轉向分眾需求。從這種現象來分析，中國人擅長如何省錢，而台

灣人卻懂得製造賺錢機會，我認為以現階段微利時代來講，發現「商機」是事業成長

很重要的一環，所以台灣確實仍有相當的競爭力。



　　不過，此場演講從頭到尾，雖然看得出蘇教授刻意不讓政治色彩浮上檯面。但我

覺得最主要的問題，還是「政治因素」。雖然很殘酷，不過這才是無法逃避的真實。

單就開放or不開放三通，只要政黨惡鬥不停止，議題永遠沒有吵完的一天。

 

　　從高中至今，玩網路遊戲也有些時日，由於個人玩的是國外server，"I come

from Taiwan"這句開場白用了不下百次。發現居然沒有外國人不知道台灣這個國家，

而且有個奇妙現象，那就是，通常他們下個反應不外乎："Oh~ I know Taiwan!"、

"The food is great and very cheap!"…，由小見大，原來台灣的國際知名度確實

已達到足夠的水準。

 

　　如果政黨不再惡鬥，民眾不要整天妄自菲薄，在野黨不再為反對而反對讓施政綁

手綁腳，媒體不要唯恐天下不亂…，以台灣的天時地利人和，其實可以發展得更好，

經貿可以再創高峰。可是今日環境演變成，什麼都漲有人抗議，香蕉太便宜蕉農哭訴

，物價持平則怨嘆經濟沒成長…，無論如何都不能盡如人意。對於時下民主亂象，個

人是覺得，連老外都懂得發現台灣的美好，我們自家人就別再唱衰自己了，沒有人規

定非得在大晴天賣雨具啊！



　　改變思考方式，悲喜只有一線之隔。其實，物價浮動並沒有如檯面上炒作的那樣

嚴重，浮動的是人心。身為番薯仔囝孫，應該要懷感恩的心，對這塊土地認同。我不

希望哪天被對岸的思維同化，也不希望戰爭，只要人人有自覺，有朝一日定能打造自

己的一片天。



　　我們的李大導演、阿民、網球雙姝…，不正打著台灣名號，在國際間發光發熱嘛

！這些人原本也不過一介平民，他們利用自己的強項，不斷貢獻心力，為台灣這個名

字提昇價值。同理，無論哪方面的競技都一樣，相信不管是怎樣平凡的人，都有打勝

仗機會。台灣並不是不行，只是把太多精力耗在無意義的事上罷了。



　　為台灣加油！





2007/11/08

 

Two-person Knapsack Games for Investment

　　方教授首先從動態規劃的背包問題(knapsack game)談起，此問題屬於

NP-hard的問題，可假設有個人發現一堆寶藏，但他身邊只有一個有限大的

袋子，要如何裝才能使價值最大？聽完這情境，我則聯想到有個小偷要偷

保險箱內的東西，其中有n種不同大小和價值不同的東西可偷，但是他只有

一個大小容量為m的小背包可把東西搬走。「背包問題」便是找出這個小偷

該偷些什麼，裝入他的背包中，使得偷到的東西價值最高。

 

　　接著，有一就有二，繼續介紹延伸出來的雙方競爭模式，如此一來問

題變得複雜許多。首先雙方競爭的方式可分為：1. 以自我為中心，2. 差

異最大， 3. 總和最大等三種策略，而問題所關注的焦點為：1. 競爭過程

中，雙方如何相互影響對方的決策？以及2. 是否有可能到達穩態(stable)

系統？

  

　　後者可以賽局理論的Nash Equilibrium來測試，但同時又牽扯到一個

新的問題：如何找fitness function？方教授又導入1和2兩個新指標

，表示競爭者雙方對價值的主觀認定。若Δ1Δ2 ≧ 0 (同號)，表示雙方

看法一致，也就代表stable存在；反之，若Δ1Δ2 < 0(異號)，則它並非

穩定賽局。



　　以上討論是假設無政府干預的前提。另外，若以社會的總體角度來看

，社會代價(price of anarchy)是必須列入考量的重要指標，它與現實生

活亦存在極大的關聯。根據方教授多年研究，導出一個有趣的結論：當兩

家廠商都以自我為中心，不管對方死活時，所需付出的社會成本為1/3，而

當兩家廠商採差異最大或總和最大時，相互影響之下，造成社會成本付出

增為1/2，龍爭虎鬥的結果必然付出代價，道理雖然憑直覺就能猜想，但我

卻沒想過理論上竟然也有方法可證明。這也給了我一個新概念，說明user

optimal和system(social) optimal間可謂魚與熊掌不可兼得。

 

　　那麼進一步再延伸，若競爭者為三方以上，又形成怎樣的情勢？方教

授留下了想像空間。不過這複雜度應該會暴增吧，就好比五子棋大家都玩

過，不過六子棋可能就比較?為人知。印象中規則是：除了第一次黑方下

一顆子外，之後黑白雙方輪流每次各下兩子，先連成６子者獲勝。這規則

的一個重要特性是，每當一方下出一步（兩子）時，該方一定比對方多出

一顆子。很自然使得六子棋具有相當的公平性，不會偏向某個玩家。但相

較於五子棋，策略運用更多元，盤面變化性更複雜。



　　除了將問題擴大延伸，訂定更有效的指標，找出更快速的方法求解外

，方教授結尾時還說：「定義新問題」層次更高！引人深思。





2007/10/29

 

從TFT草創到爭霸的十年供應鏈點滴

　　呂處長在TFT-LCD產業界奮鬥十餘年，從草創、成長到興盛，他以一個

過來人身分，分享10年內的甘苦談，此場演說內容不同於一般教條式的宣導

，而偏於個人的經驗分享，我覺得十分受用。



　　關於供應鏈個人比較少接觸，概念是有，卻極度缺乏實務管理上的經驗

，然而多懂一些不同的東西總是好的，同時也能將以往課堂所學相互印證。



　　學長先把時間軸分為五大時期：1. copy日本模式，2. 砸錢，3. 克服

oversupply問題，4. 運用策略，5. 擴廠計畫。第一階段屬於草創時期，通

常只有第一座廠，先學習別人現有的技術，奠定穩固的基礎，就好比蓋房子

前要先挖好地基，這是可以理解的。



　　第二階段砸錢的目的當然以發展為主，舉凡投資、拉攏上下游協力廠商

，形成供應鏈的雛形。並逐漸發展自身的R/D技術，增加核心競爭力。這階段

就好比玩策略模擬遊戲的初期，往往必須先勤做內政，將基本國力強化後，

慢慢累積資源，才有進一步發展的機會。



　　第三階段重點在克服一些日常問題，如何將供應鏈，甚至供應網路的效

能最佳化，盡可能減少長鞭效應對資源損耗的影響。然後利用一些指標 (如

：股價、產能平衡率…等) 監控情勢來隨時調整決策。



　　第四階段開始存在「策略」的運用。所謂策略，這個詞起源於軍事戰爭

，意思就是主動尋求一套行動方案，藉以發展出某一事業的競爭優勢，進而

強化該優勢。任何事情想要有突破性的成功，必須事前經過全盤性考量，擬

定完整計畫並依計逐步執行。不僅在戰爭，策略運用當然也是企業競爭不可

或缺的一環，以前常聞許多企業大老闆都規定部署必讀孫子兵法或三國演義

，確有道理。



　　最後階段當然就是擴張版圖，主要是因為目前只要想成為大企業，就不

得不被迫接受全球化趨勢。換言之，在資訊發達的現代，如果缺乏全球化觀

念，企業幾乎遑論要擴大規模。也唯有規模夠大，才夠格論及挑選往來的客

戶。好比大學聯招，要先有本事考高分，才有資格優先挑選自己想要的學校

和科系，否則只有讓學校來挑你。



　　另外，學長還介紹了一些經營上的訣竅，諸如多留住創業型人才、組織

中心價值延續、減少資源浪費、綠化環境…等，其實我覺得這些都算common

sense，不僅TFT-LCD，對各行各業都適用，甚至可引申到為人處世、增進人

際關係方面。因為人是很複雜的動物，很多理論無法直接套用在實務上，往

往都是因為「人心」變幻莫測，難以掌控。人是形成組織的基本單位，我認

為企業生存的根本法則還是在於用人、御人。先管好人，才得以追求永續經

營。





2007/10/11